ELEMENTOS DE LA FORMACION DE ALIANZAS EXITOSAS. BAVARIA.

ELEMENTOS DE LA FORMACIÓN DE ALIANZAS EXITOSAS
Para que una alianza sea exitosa debe agregar valor para los clientes y para los accionistas, pero sobretodo debe entenderse que una marca no garantiza el éxito mientras el producto o servicio no sea atractivo. Cuando los objetivos y el poder de los socios está balanceado, su alcance será formidable. Agregándose aún más cuando las dos partes tienen intereses alineados y sus destrezas se complementan.
“Las alianzas exitosas son posibles. Requieren claridad en los objetivos y balancear el poder de los socios”"Lo más importante de la alianza exitosa es el tiempo que se dedique para prepararla".
Un caso concreto es el del portal de la Telefónica de España TERRA, el cual ha apalancado su crecimiento en Latinoamérica a través de Alianzas (aunque también ha realizado adquisiciones) con diferentes portales locales, lo cual le permite entrar pisando fuerte y con una masa de usuarios ya establecida.
Las alianzas estratégicas se construyen por partes, deben tener absoluta claridad frente a sus objetivos y una visión conjunta, con límites, tiempo, toma de decisiones y aportes sociales bien definidos, es decir, el plan de negocios debe tener una estructura clara y marcada. Por ejemplo, como deben hacerse los edificios o las carreteras.
Las alianzas para países emergentes, como lo es Colombia son igualmente válidas a las anteriores, aunque presentan otras dificultades que son manejables:
La diferencia de mentalidad entre las partes, una empresa familiar tiene motivaciones y preocupaciones diferentes a una empresa multinacional. Un ejemplo de esto, puede ser que el crecimiento varíe según la empresa, una quiere tener posición en el mercado local mientras la otra quiere tenerlo en el mercado regional. Si dos novios, uno católico y otro musulmán no acuerdan desde el comienzo qué están dispuestos a ceder y que no, la relación no funcionará.
Las empresas multinacionales tienen ingresos muy superiores a las empresas locales, esto hace que existan diferencias en las decisiones de inversión y de pago de dividendos. Si una concesión de carreteras tiene alianza con una fábrica de cemento, es probable que del pago del peaje por cada carro, pretende tener una mayor parte.
Los aportes de las partes son bastante diferentes, el socio local puede aportar a la sociedad a corto plazo con contactos, por ejemplo, mientras el socio extranjero tiene aportes a mayor plazo con redes internacionales, marcas globales, etc. Por lo tanto, y consecuentemente con esto, el socio local podría perder con el tiempo valor en la alianza ya que el otro adquiere poder para asumir solo los retos del mercado. Si el mejor estudiante de una clase de matemáticas es guiado por su tutor con todos los conocimientos, es probable que en algún momento, éste. trate de buscar más conocimientos y posibilidades en otra parte.
Si se mira entre las mil empresas más grandes de Fortune, el número de transacciones que se pueden caracterizar como alianzas estratégicas viene creciendo a un ritmo del 25% anual y si se analizan las regiones emergentes como Asia y Latinoamérica, el resultado es que las alianzas son el principal camino utilizado por las multinacionales para acceder a esos mercados. Nuestro análisis indica que, en cerca del 70% los casos, las empresas multinacionales han entrado a Asia por medio de alianzas estratégicas. En América Latina este porcentaje se acerca al 50%.
Una fuerte y sólida empresa que nos sirve como ejemplo de alianzas estratégicas es:

Grupo Empresarial Bavaria

Bavaria S.A. es la mayor cervecería de Colombia, la segunda de Sudamérica y la décima del mundo.
Fue fundada el 4 de abril de 1889 por el alemán Leo S. Kopp con el nombre Sociedad Kopp's Deutsche Brauerei.
En 1910 se lanzó la cerveza La Pola. En 1930 el Consorcio de Cervecerías Bavaria surgió de la fusión de la Kopp's Deutsche Brauerei y algunas cervecerías regionales, y cambiaría su nombre a Bavaria S.A. en 1959.

Bavaria S.A. se fusionó con la Cervecería Águila, de Barranquilla, en 1967, y compraría a la Cervecería Unión (Cervunión), de Medellín, en 1972.
La compañía colocaría sus acciones en la hoy Bolsa de Valores de Colombia en 1981.

Desde 1994, Bavaria S.A. empezó a producir refrescos de fruta y agua embotellada. Dos años después se crearía el Grupo Empresarial Bavaria, que iniciaría su expansión en 2000 con la compra de su rival Cervecería Leona, y la adquisición de la Cervecería Nacional de Panamá en 2001, Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston y la Cervecería Andina de Ecuador en 2002.
Entre 1997 y 2002 se constituyó Valores Bavaria, separado de la compañía cervecera y destinado a la administración de las empresas del Grupo Santo Domingo, entre las cuales se encuentran Caracol Televisión y Avianca.

El industrial Julio Mario Santo Domingo fue su principal accionista hasta el 19 de julio de 2005, cuando Bavaria se fusionó con SAB MILLER. Dos días después de la fusión, SABMiller anunció que retiraría a Bavaria S.A. de la Bolsa de Valores de Colombia.
Karl Lippert, quien se venía desempeñando como director de distribución y ventas de SABMiller Europa, con sede en Budapest, reemplazó a Ricardo Obregón Trujillo como presidente de Bavaria a partir del 1 de febrero de 2006.

ARGUMENTACION
Si usted, como administrador o gerente de su vida, probablemente ha tenido que realizar ciertos cambios que le permitan sociabilizarse y mantenerse dentro de un grupo específico podrá entonces, entender de manera más clara y específica por qué las alianzas estratégicas ayudan al fortalecimiento, mantenimiento y crecimiento de las ideas o proyectos.
En mi opinión, las alianzas estratégicas son un elemento que puede ayudar a una empresa a crecer y a ser competitiva dentro del mercado, para esto, se necesita tener una completa claridad de los objetivos, ventajas y desventajas que se producirían de tal efecto.
Para que el beneficio de las empresas que participen de la unión sea mutuo, deben entenderse y evaluarse varios puntos: primero, que los objetivos
mantengan la misma línea de negocios, segundo, que las habilidades y ventajas que tienen las empresas se complementen para logros mutuos, y en tercer lugar, y tal vez, primeramente, cada empresa debe evaluar el tiempo pronosticado de sus servicios para mantenerse al tanto de sus posibilidades y decisiones futuras.
Las principales desventajas que tienen las empresas al entrar a una alianza son: el manejo de la información oportuna y reservada, la reestructuración obligada de algunas de sus funciones y la pérdida de poder decisivo a causa de presupuesto, planes de corto plazo y apertura global.
De tenerse en cuenta estos aspectos debidamente, tomándose el tiempo que sea necesario para su estructuración y puesta en marcha, depende el éxito o el fracaso de las mismas.

CONCLUSIÓN
En síntesis, las alianzas estratégicamente diseñadas y programadas pueden ser una fuente de fortalecimiento y crecimiento de las empresas dentro de un mercado cada vez más globalizado y le pueden servir para mantenerse en el mismo. Pero no deben olvidarse los intereses y las participaciones a largo plazo de cada una de las partes ya que de una buena relación y manejo se desata el futuro empresarial de cada organización. Es por esto que David Ernst, autor del libro Colaborar para Competir dice: “Lo más importante de la alianza exitosa es el tiempo que se dedique para prepararla” y por supuesto, manténgase interesante, útil e indispensable para su aliado…